NOTA: Este artículo se escribió originalmente en crosspoint365.com el 19 diciembre 2024. Si lo prefieres puedes leer la publicación original.
En esta ocasión voy a salirme un poco de la línea de artículos que solemos publicar en CrossPoint y escribir sobre un tema muy diferente, poco convencional, pero que creo que es de aplicación en nuestras labores de consultoría, en analítica de datos, proyectos BI o implantaciones de ERP.
Voy a hablar del Business Model Canvas (o Lienzo de modelo de negocio o BMC), una herramienta que se estudia en Escuelas de Negocios, MBAs… dentro de las materias de estrategia empresarial, y que permite construir de forma visual un modelo de negocios competitivo e innovador, proporcionando una visión de los elementos clave necesarios para un negocio exitoso. Eso en su descripción más académica.
Para nuestros efectos, desde el punto de vista de un consultor que ha de realizar la implantación de un ERP, diseñar las necesidades o ‘dimensiones’ analíticas de la empresa, comprender el negocio, en suma, puede ser una herramienta interesante de conocer y que proporciona un mapa de todas las áreas involucradas en una empresa y cómo se relacionan.
Un poco de historia y créditos antes de continuar, por si quieres profundizar en el tema. Esta herramienta surge como propuesta de Alexander Osterwalder, quien lo plasmó en su obra Business Model Generation, lanzada en 2011. El diseño del libro en sí ya es una declaración de intenciones en cuanto se refiere a ofrecer un producto diferenciado. En el mismo se explica cómo elaborar el modelo de negocio de cualquier empresa mediante un documento de una sola página en el que se recogen todos sus elementos fundamentales. En un sencillo documento se estructuraría la idea de negocio, para comprenderlo.
Para comprenderlo. Con esa finalidad lo vamos a llevar a nuestro terreno.
Alexander Osterwalder
En este post:
Elementos del BMC
La apariencia de un BMC “original” es la siguiente, aunque podrás encontrar adaptaciones y variaciones del mismo:
[imagen: Strategyzer]
Vamos a explicar, a modo introductorio, cómo se rellena cada uno los bloques que lo componen.
Las preguntas, las preguntas y las preguntas. El proceso pasa por hacer las preguntas adecuadas.
Personalmente me gusta saber lo que se hace en cada bloque, pero también conocer aquellos puntos o aspectos que me permitirían responder a cómo mejorarlos a la hora de analizar. No solo preguntas que respondan al “qué”, sino del tipo “¿y si se hace esto? ¿Y si quisieras saber x cómo se obtendría? ¿Cómo podría mejorar este aspecto? ¿Por qué esto?”… Eso es analizar aportando valor real al análisis.
Explicando cada bloque del BMC
El BMC divide el negocio en 9 bloques, cada agrupando las características o “áreas” fundamentales de la empresa:
Propuesta de valor (Value propositions)
En el centro de este lienzo figura este bloque, donde definimos los productos o servicios ofrecidos, y lo que los diferencia. Convencionalmente equivaldría a una dimensión ‘Productos’. Analíticamente, muchas veces nos centramos en los atributos convencionales, pero son los diferenciales los que puede resultar más interesante analizar, pues son seguramente los que suponen un esfuerzo adicional respecto a lo que está haciendo la competencia, e interesa ver si este esfuerzo compensa o evoluciona cómo queremos.
Segmentos de mercado (Customer Segments)
¿A quién te diriges? En este bloque definimos el cliente al que se dirige el producto o servicio y segmentos de mercado que pueden ser potenciales clientes. Otra forma de verlo es: ¿Para quién estamos creando valor? O sea, cómo se definen los clientes que te va a pagar real o potencialmente. ¿Cómo los segmentas?
Si estás implantando un ERP o CRM, aquí ya puedes encontrar los posibles atributos analíticos de una dimensión ‘Cliente’.
Canales de distribución (Channels)
¿Cómo vas a hacer llegar tu ‘Propuesta de valor’ a los diferentes segmentos de clientes? ¿Cómo te das conocer? ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cuáles son más rentables? No se trata de una concepción únicamente logística de la entrega. Por ejemplo, LinkedIn tiene su web y su App para móviles.
Relaciones con los clientes (Customer Relationships)
¿Qué tipo de relación estableces con cada uno de los segmentos de mercado, y su coste? ¿Cómo captas, cómo fidelizas? Analíticamente podemos poner el foco en medir aspectos como su efectividad, o la calidad percibida por los clientes.
Fuentes de ingresos (Revenue streams)
En el bloque inferior derecho definimos por qué pagan nuestros clientes y cómo pagan, cuáles son las diferentes fuentes de ingresos y mecanismos de cobro.
Hasta este punto hemos explorado la parte derecha del BMC, que fluye de este modo, desde el producto hasta el cliente. Vamos a ver ahora el resto de bloques que permiten que esto funcione:
Recursos clave (Key Resources)
¿Qué recursos se requieren para que los bloques anteriores funcionen? ¿Físicos, intelectuales, humanos, financieros…? Una consultora necesita personal cualificado y especializado en diferentes perfiles, una empresa de reparto, una plataforma logística, integraciones informáticas, vehículos y conductores… Y de aquí pueden surgen cuestiones como si la estructura financiera de la empresa y flujos de ingresos son suficientes para sustentarlos, un punto crítico a analizar desde esta perspectiva.
Actividades clave (Key Activities)
¿Qué actividades se necesitan desarrollar para lograr construir nuestra propuesta de valor? Diseño, fabricación y entrega de productos o servicios, o cómo se gestiona la información o, volviendo al caso de una consultora, los procesos de formación continua necesarios.
Por afianzar un poco mejor el concepto, supongamos una línea aérea: Algunas actividades clave podrían ser limpieza y mantenimiento de aviones, elaboración de horarios, servicio de atención al cliente…
Socios Clave (Key partners)
Red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento del negocio ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros partners o qué actividades clave realizan? Un negocio de venta online posiblemente tendrá como proveedores clave del servicio de cobro a Visa, Mastercard. En el caso de la compañía aérea, proveedores de catering, de servicios aeroportuarios, autoridades locales, compañías de seguros… Aquellos no autogestionados y vitales para ofrecer su servicio.
Estructura de costes (Cost structure)
Los costes más importantes inherentes al negocio, los más caros, necesarios para que retribuir los recursos, actividades y socios clave, para ofrecer el producto. En una consultora podrían ser masa salarial, licencia y oficinas. En una aerolínea, combustibles, mantenimiento, nuevas aeronaves, masa salarial. En LinkedIn la plataforma tecnológica, el equipo humano y gastos en marketing…
Es sólo una pequeña introducción al tema…
Y hasta aquí los bloques.
Como breve introducción al BMC es suficiente. Te invito a profundizar en el tema y a hacer ejercicios de modelización de empresa que conozcas, o la tuya propia.
Aquí te muestro, como ejemplo, el que podría ser el BMC de una empresa de gestión de residuos:
Indicar que no todos los bloques pueden requerir ser rellenados. Por ejemplo, dudo que Google tenga Socios Clave…
Llevándolo al terreno de la consultoría
Cada empresa es un mundo. Aunque se dediquen a hacer lo mismo en el mismo lugar.
Hace unos años tuve casi al mismo tiempo como clientes dos cadenas hoteleras, usando mismo software, hoteles ubicados en misma zona, misma propuesta de valor y hasta oficinas en la misma acera. De hecho, eran familia. Sin embargo, su articulación interna o estrategia y proyectos de BI eran muy diferentes*.
(*Me permitiré decir que por eso hay pocas soluciones BI sectoriales listas para consumir directamente o que difícilmente se adaptan a las necesidades de cada empresa, así, ‘dejadas caer’).
Un ejercicio de BMC en ambas habría puesto de manifiesto coincidencias, por supuesto, pero también lo que las diferenciaba, esos aspectos que iban en la línea estratégica de cada una.
Como consultor, confeccionando el BMC de una empresa en la que acabas de aterrizar, estás poniendo en el mapa todos los grandes aspectos que te interesa conocer de la misma, cómo funciona.
Compartiendo la elaboración de ese BMC con el cliente te aseguras (y se asegura) de que comprendes su funcionamiento y cuáles son los aspectos relevantes al diseñar determinados procesos y los aspectos analíticos relevantes, por ejemplo, para diseñar un sistema de informes con indicadores y métricas actuables (basado en lo de las preguntas adecuadas, que comentaba antes). A este respecto puede resultarte interesante este post: Huye de las métricas vanidosas y consigue datos accionables que contribuyan a la rentabilidad de tu negocio
.
El mapa de software de una empresa
Otra posible utilidad de la plantilla BMC es la de mapear el software que se utiliza para gestionar cada uno de los bloques que lo compone.
Si vas a desarrollar un proyecto BI ayuda conocer qué herramientas y potenciales orígenes de datos existe o se usa en cada bloque: ERP (o módulos del mismo), CRM, integraciones de/con terceros, archivos planos, interacciones…
O potenciales consumidores de datos, para establecer roles o para comenzar a plantear una gobernanza de datos adecuada.
Como introducción es suficiente. Un pequeño ejercicio que ha tratado de adaptar una herramienta de negocios, que surgió con la finalidad de encontrar y plasmar la innovación en las organizaciones, a un propósito algo diferente, como es plasmar las actividades o elementos susceptibles de ser modelizados como orígenes de información relevante y en qué modo podrían serlo en proyectos de BI o implantación de un ERP.
Espero te haya sido de ayuda, o al menos, haberte aportado un punto de vista diferente, o innovador.
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Apasionado de las tecnologías de análisis de datos y Business Intelligence, y con larga experiencia en el uso de las mismas en empresas de todos los sectores, tamaños, y proyectos de diversa complejidad, en los cuales disfruto creando, planteando y desarrollando soluciones.
Tengo una curiosidad insaciable y demasiadas aficiones, entre ellas tocar el bajo con mi grupo.